Continuiamo la disamina generale della psicologia sulle family business partendo come spunto dalla famiglia dei Medici. A differenze di altre dinastie nobiliari, i Medici erano mercanti che poi imparentandosi con famiglie nobili diventarono regnanti e papi. Ma anche mecenati. Non dimentichiamo che Lorenzo il Magnifico per distinguerlo da altri lorenzi, era il nome di famiglia, investiva sugli artisti, uno per tutti Botticelli che era l’artista di famiglia. Sul finire del Settecento iniziarono studi più seri sulla famiglia Medici e i suoi membri, grazie a una serie di condizioni favorevoli che la materia presentava: si trattava di una dinastia estinta, quindi l’argomento era omogeneo e compiuto; esisteva un paradosso affascinante e polarizzante, tra vita privata e desiderio di potere (da condannare) e meriti di mecenati e ispiratori di cultura (che nobilitavano).
Il contrasto tra tirannia e cultura continuò ad esercitare attrazione anche quando gli storici iniziarono a cancellare, grazie allo studio delle fonti, i vari pettegolezzi di depravazione che circolavano ormai diffusamente su più esponenti della famiglia. Né più e né meno come le “famiglie normali”. Così come le donne Medici possono essere riconoscibili e darci la possibilità di riconoscerci.
I più studiati sono stati Cosimo il Vecchio e Lorenzo il Magnifico, responsabili della rinascita del sapere classico e del rinnovo artistitico a Firenze, secondo uno schema anche troppo enfatizzato e oggi ridimensionato. Esattamente come avviene all’interno delle famiglie “normali”.
Considerando che in Italia, le aziende familiari “normali” rappresentano una parte significativa del tessuto economico e imprenditoriale del paese, tra l’80% e il 90% delle imprese questi dati riflettono chiaramente l’importanza delle imprese familiari nell’economia italiana e mondiale.
Dietro questi numeri, però, si nasconde un mondo complesso, con le sue particolari dinamiche e sfide, nonché i suoi vantaggi.
Molte aziende familiari funzionano male, non perché ci sia una recessione economica di qualsiasi natura ma spesso come dicevamo, ci sono tutte una serie di implicazioni che bloccano la crescita dell’azienda.
Le family business, prima di tutto, sono orientate alla famiglia, con la proprietà e la gestione che sono nelle mani dei membri dello stesso nucleo familiare. Questa connessione familiare si traduce spesso in un profondo attaccamento emotivo all’azienda stessa, poiché rappresenta non solo il mezzo di sostentamento, ma anche l’eredità di generazioni passate e future.
Operano in un contesto di interdipendenza unico, in cui le relazioni personali si intrecciano con le decisioni aziendali. Questa interdipendenza può essere una forza e una sfida allo stesso tempo, poiché, se non efficacemente gestite, le dinamiche familiari possono influire sulle operazioni commerciali e viceversa.
Nelle family business, l’identità familiare e aziendale sono strettamente intrecciate, dando forma all’essenza stessa dell’azienda. Questo legame profondo può portare a impatti sia positivi che negativi. Da un lato, la preservazione dei valori e delle tradizioni familiari può contribuire alla coesione e alla stabilità aziendale a lungo termine. D’altra parte, può anche creare una sorta di tunnel visivo, in cui le decisioni vengono prese in base a considerazioni familiari piuttosto che a necessità aziendali oggettive. Ad esempio, l’identità familiare potrebbe spingere verso la conservazione di un’unità produttiva non redditizia solo perché ha una storia affettiva per la famiglia.
Una delle sfide più rilevanti per il family business è la successione, in quanto la transizione del potere e della gestione da una generazione all’altra può essere intricata e ricca di emozioni. La continuità aziendale è un obiettivo centrale, con un occhio costante alla preservazione dell’azienda per le generazioni future. Infatti, le imprese familiari sono orientate a lungo termine e spesso danno priorità alla stabilità e alla sostenibilità rispetto ai profitti immediati. Sono guidate da valori e principi condivisi che contribuiscono a definire la cultura aziendale e le decisioni prese al suo interno. La successione rappresenta uno dei momenti più delicati e critici nei family business. La pianificazione richiede non solo competenze aziendali, ma anche una profonda comprensione delle dinamiche psicologiche coinvolte. Il passaggio di potere da una generazione all’altra può generare sentimenti complessi di perdita di controllo, insicurezza e tensioni familiari.
La comunicazione è il pilastro portante di qualsiasi azienda, ma assume un’importanza ancora maggiore nei family business, dove i legami personali possono aumentare il rischio di conflitti. Le sfide nella comunicazione familiare e aziendale possono variare dal fraintendimento delle aspettative alla difficoltà di esprimere critiche costruttive. Inoltre, possono verificarsi conflitti emotivamente carichi.
Le imprese familiari spesso affrontano dinamiche di potere complesse. I ruoli familiari possono influenzare le decisioni aziendali e le dinamiche interne. Ad esempio, un figlio o una figlia potrebbero assumere un ruolo di leadership solo perché sono primogeniti, anziché per le sue competenze manageriali. O come spesso capita tra fratello e sorella si sceglie l’uomo anziché la donna che appunto non è detto che abbia le competenze necessarie per la conduzione dell’azienda. E che dire dell’equilibrio tra vita familiare e lavoro? Mantenere un equilibrio tra vita familiare e lavoro è cruciale per il benessere dei family business e per tutti i membri della famiglia che si trovano ad affrontare il dilemma di come separare le responsabilità aziendali da quelle familiari.
Quindi a cosa serve una psicologa per le Family business? È spesso la domanda che mi sento rivolgere e si può rispondere così: una psicologa può collaborare con la famiglia per sviluppare strategie personalizzate per evitare il sovraccarico lavorativo, preservare i legami familiari e promuovere un equilibrio sano tra vita familiare e imprenditoriale, oltre a fornire supporto e strumenti per gestire lo stress e affrontare i cambiamenti aziendali.
